Hacia un nuevo paradigma de gestión : por qué algunas empresas rompen sus mercados y se convierten en formidables competidores / Luis Maria Huete, Michel Debaig.

CONTENIDO
Agradecimientos ix
Prólogo xi
Introducción xiii
PRIMERA PARTE EMPRESAS RUPTURISTAS
1. Rupturas en la industria 3
Chrysler: la creación de nuevos mercados 4
Hewlett-Packard: ruptura con los dogmas 5
Valeo EEM: ruptura de supervivencia 6
Nucor: ruptura tecnológica 8
Newell: ruptura por el servicio 8
Leche Pascual: ruptura mediante la calidad 10
2. Rupturas en los servicios 13
Rin Hoteles: mi amigo el cliente 14
Multiasistencia: zapatero a tus zapatos 15
Virgin: el equipo en primer lugar 19
Banco Popular Español: trajes a medida 20
The Body Shop: humanidad y singularidad 22
NH Hoteles: cuestión de detalle 24
3. Rupturas en la mentalidad 27
Los elementos comunes de las empresas rupturistas 28
Revisar las formas de pensar 32
Primera ruptura: fordismo contra artesanado 33
Segunda ruptura: Lean Management y producción de masas 35
Reflexiones finales sobre la Primera Parte 40
SEGUNDA PARTE LAS TRES GRANDES PARADOJAS
Introducción 45
La pendiente resbaladiza de la mentalidad suma cero 46
La pendiente difícil de la suma positiva 48
4. Primera paradoja: mayor satisfacción de los clientes en la industria cuesta menos 51
El sector del automóvil 51
Claves de la paradoja en las operaciones industriales 53
Claves de la paradoja en el desarrollo de nuevos productos 61
Claves de la paradoja en el enfoque comercial y la atención al cliente 65
Redes comerciales y atención al cliente en Japón 66
5. También la satisfacción de los clientes en los servicios cuesta menos 69
Rentabilidad y utilidad de los servicios 69
Primer nivel: el posicionamiento 70
Segundo nivel: la gestión del lugar de encuentro entre la empresa y el cliente 77
Tercer nivel: la verificación de errores y la recuperación de clientes descontentos 85
6. Segunda paradoja: mayor satisfacción para los empleados cuesta menos 91
Introducción 91
El management participativo 97
Las remuneraciones 104
La educación 108
El destino compartido 112
Conclusiones 116
7. Tercera paradoja: mayor satisfacción para los proveedores cuesta menos 119
El caso del sector del automóvil 119
Evolución reciente de la producción masiva 123
Otros sectores industriales 126
Conclusiones sobre el universo industrial 132
La empresa modular 133
Conclusiones sobre la paradoja de los proveedores 135
8. Hacia una gestión rupturista 137
Los métodos 137
El enfoque 139
Los principios del liderazgo rupturista 140